Помните советы, которые дают нам в детстве? Чисти зубы утром и вечером. Ешь полезную пищу. Занимайся спортом. В детстве они кажутся глупыми, но мы вырастаем и убеждаемся, что эти советы отлично работают.
С бизнесом происходит примерно так же. Вам дают советы: изучай своего клиента. Нанимай людей сильнее себя. Следи за кассовыми остатками.
Кто-то им следует. А кто-то ищет свой путь и действует методом проб и ошибок.
За 20 лет я прошел путь от со-основателя event-агентства до руководителя образовательного онлайн-холдинга, входящего в топ-20 самых дорогих компаний Рунета. Все это время я искал собственные пути, не верил готовым рецептам, создавал свои правила, которыми руководствовался.
Но когда я сел и проанализировал эти правила, вдруг оказалось, что это и есть те прописные истины о работе бизнеса, которые я знал 15-20 лет назад, но не понимал их глубины.
Мой рассказ — о том, как соблюдение базовых правил построения компании помогает вам двигаться в нужном направлении. Надеюсь, что наш опыт поможет не наступить на те же грабли. Это история «Нетологии» через призму ошибок, находок, пивотов и факапов.
Учим запускать успешные онлайн-школы на курсе «Руководитель онлайн-школы»
Фаза 1. Жизнерадостный стартап
Апрель 2011 г.
«Нетология-групп» началась в апреле 2011-го, когда мы с Юлией Спиридоновой-Микеда запустили собственную компанию. Юлия проводила офлайн-занятия по интернет-маркетингу, я помогал с организацией.
Нам нравилось то, чем мы занимаемся, и был этот бизнес хорош всем, кроме одной маленькой детали: по сути бизнесом он не являлся. Это была классическая самозанятость, то есть дело, которое вы начинаете из интереса к теме, не задумываясь о перспективах развития и объемах рынка. Бизнесом же проект становится, когда приобретает самостоятельную ценность, вне личности своих создателей.
Проблема: пока вы сами проводите занятия, организуете группы и ведете расчеты, проект «летает» очень невысоко.
Как решить:
-
регламентируйте и прописывайте внутренние процессы (чтобы они не требовали вашего ежесекундного контроля)
-
растите команду (в частности, найдите способы увеличить число сотрудников, не выходя за рамки бюджета)
-
расширяйте продуктовую линейку.
Фаза 2. Образовательная офлайн-компания
Осень 2011 г.-зима 2012 г.
Мы пошли по этому пути и совсем скоро имели в «багаже» несколько 2-3-дневных офлайн-семинаров по маркетингу, аналитике, продукт-менеджменту, которые регулярно проводили в Москве.
Проблема: добавляя новые продукты к линейке, мы не могли выйти на полноценную прибыль и долгое время существовали в границах динамического нуля. Мы работали на узком и незрелом рынке, и спрос на наши услуги был ограничен.
Как решить:
- использовать неочевидные возможности, которые предлагает рынок. В нашем случае это был онлайн-формат, который только начинал развиваться. И мы решились на эксперимент.
В скобках замечу, что для руководителя любого бизнес-проекта важный навык — прогнозировать, в каком направлении развивается его сфера. Инструменты для этого — не шар для гадания, а аналитика, а также отраслевые новости (особенно зарубежные). Например, российский рынок онлайн-образования отстает от американского и рынка Западной Европы, поэтому можно заглядывать туда в поисках удачных решений.
Фаза 3. Первые эксперименты в онлайн-образовании
Зима 2012-2013 гг.
Мы полностью изменили продукт и вместо 2 десятков семинаров запустили 2 короткие онлайн-программы.
В результате упростилась логистика продаж (оказалось гораздо эффективнее продавать 2-3-недельные курсы, чем 2-3-дневные семинары), увеличился средний чек, поскольку мы продавали обучение базовым навыкам для digital-профессии и создавали дополнительную ценность для клиента.
Проблема: мы почувствовали себя относительно свободно, но проект рос слишком медленно. Было ощущение, что можно двигаться быстрее.
Как решить: найти инвестора для развития проекта.
В нашем случае, чтобы получить средства, нужно было перестроить бизнес-модель, чтобы она стала масштабируемой и более понятной для инвестора.
Все секреты запуска онлайн-школы на курсе «Руководитель онлайн-школы»
Фаза 4. Маркетплейс видеокурсов по подписке
Зима-весна 2014 г.
Мы нашли зарубежный референс — компанию Lynda.com — маркетплейс видеокурсов. Монетизация у них была через подписку на библиотеку видеокурсов. При этом учебные процессы внутри не требовали человеческого участия: слушатели смотрели записи лекций, а потом проходили тесты, которые проверялись программой автоматически.
Пользуясь этой моделью, мы очень быстро перестроили компанию и получили первые инвестиции на развитие проекта — около 500 тыс. долл. В компании появились отделы видеопродакшна и методологии.
Фаза 5. M&A — отличная идея?
Лето 2014 г.
На мой взгляд, предпринимательство — это во многом ловля возможностей. Иногда все решает способность быстро перестроиться, занять нишу, найти партнеров.
Для нас судьбоносной стала встреча с компанией «100ЕГЭ». Мы нашли единомышленников, которые также работали на образовательном онлайн-рынке, и возникла идея слияния.
Инвесторы ее поддержали, и мы получили дополнительные 2 млн. долл. инвестиций. Так в состав «Нетологии-групп» вошел будущий «Фоксфорд».
Фаза 6. Мы — короли мира
Осень-зима 2014-2015 гг.
Мы почувствовали себя королями мира. Это состояние я желаю испытать каждому руководителю проекта. Плохо то, что именно в этом состоянии вы совершаете необдуманные поступки.
Чем мы занялись, ощутив себя на Олимпе? Вместо того чтобы погрузиться в операционные задачи и разгребать проблемы, связанные со слиянием (например, с дублирующимися позициями в одной и другой компаниях), мы сняли дорогой офис, отремонтировали его и стали строить глобальные планы.
Проблема: захлебнулись в масштабе.
Пока мы как руководители спорили, кто принимает ключевые решения, на местах сотрудники на дублирующихся позициях начали войну на выживание. Атмосферу не облегчили экономический кризис и кассовый разрыв, в котором мы оказались.
Как решить:
-
сокращение штата, чтобы избежать кассового разрыва. Мой совет: если вы чувствуете, что надо расставаться с людьми, расставайтесь как можно быстрее. Не нагнетайте атмосферу, лучше сделайте максимум, чтобы мягко проститься с сотрудниками и помочь им найти новую работу.
-
оптимизация процессов. Мы прописали границы ответственности, помня, что там, где за дело отвечают двое, в действительности не отвечает никто.
Могу сказать, что, столкнувшись с похожими ситуациями, 50% компаний уходят с рынка. Нам повезло. Стресс мобилизовал нас и помог преодолеть трудности. От себя добавлю, что именно дедлайн и форс-мажоры растили меня как менеджера. А спокойное существование мало помогает сдвинуться с места.
Фаза 7. Новое начало
2015-2016 гг.
Мы развивались и осваивали новые направления, в частности, вернули в линейку офлайн-мероприятия, от которых отказались когда-то. В новых обстоятельствах очные мероприятия становились практически лакшери-форматом, и грех было этим не воспользоваться. Так у «Нетологии-групп» появился кампус.
Проблема: исчерпали инвестиции, и развиваться нужно было уже на собственные средства. Компания к тому моменту состояла из около 200 штатных специалистов и несколько сотен сотрудников, работавших вне штата.
Как решить:
- финансовая дисциплина и внимание финансовым показателям
-
регламентация процессов
По моему опыту, по мере развития любая компания превращается в подобие конвейера с жестко регламентированными процессами. Задача руководителя — сохранить в этом «конвейере» жизнь и творчество. Но не в ущерб экономике.
Как итог рачительного хозяйствования: за 2016 год мы выросли на 100% и вышли в прибыль. В 2016 мы запустили первое исследование рынка онлайн-образования, из которого затем вырос проект EdMarket.
Фаза 8. Выход «Стратега»
2016 г. — лето 2017 г.
Мы искали инвестиции в размере 5 млн долл., чтобы запустить рекламу «Нетологии» на федеральных каналах. Нашим инвестором стала компания «Севергрупп». Сделка вызвала шум в отраслевой прессе, с которого по факту и начался хайп вокруг онлайн-образования.
О нас написал Forbes, оценив сделку в 50-60 млн долл.
Проблема: разница корпоративных культур.
Когда дорастаешь до масштабов среднего бизнеса и начинаешь сотрудничать с корпорациями, вдруг выясняется, что они мыслят иначе, руководствуются другими критериями в принятии решения.
Как решить:
-
договариваться и учиться вести переговоры на общем языке. Нам понадобилось изучить «язык» акционеров, чтобы синхронизировать бизнес-цели. И для нас эта задача стала дополнительной возможностью роста.
Фаза 9. Жизнь в условиях среднего бизнеса
Наши дни
Уже два года мы живем в условиях среднего бизнеса и продолжаем строить амбициозные планы. В 2018 г. мы запустили проект EdMarket, и я думаю, что это далеко не последний бизнес-юнит «Нетологии-групп».
Итак, пройдя весь этот путь, вот в какие заповеди руководителя бизнес-проекта я верю:
- Невозможно запустить бизнес и зарабатывать на нем миллионы, попивая коктейли на Бали. Путь любого проекта больше похож на путь альпиниста: каждая точка — это не финал, а только опора, за которую вы зацепились в поисках следующей точки, с которой вы продвинетесь чуть выше.
- Наращивайте экспертизу. Читайте книги, учитесь, развивайтесь. От вашей широты взглядов, познаний и веры в цель зависит успех вашего бизнеса.
- Выбирайте большие цели. Те, что отвечают на вопрос: «Зачем я встаю по утрам?» Те, что зажигают вас и вашу команду. Даже если целясь в Луну, вы промахнетесь и окажетесь среди звезд, это будет неплохим результатом.
- Мыслите в категориях продаж. Руководитель обязан быть прагматиком. Но это не значит, что маркетинг важнее продукта. Продукт для вас должен быть первичен. Но развивая его, не забывайте о маркетинге и экономических показателях.
- Важное качество предпринимателя — упрямство. Но еще важнее — понять, в какой момент нужно перестать биться в стену головой и попробовать взглянуть на ситуацию под другим углом.
- Оценивайте и анализируйте рынок. Вы работаете не в вакууме, и всегда полезно понимать, в какую сторону сфера развивается.
Что еще почитать?
Мифы и реальность рынка онлайн-образования
